Los padres líderes traen una verificación de la realidad a la mesa de políticas.

Tawa Jogunosimi ha ayudado a CPS, City Colleges of Chicago y City Hall a forjar asociaciones estratégicas significativas con organizaciones comunitarias. COFI es uno de los grupos con los que ha estado involucrada en los tres. Se desempeñó como ex Directora de Política Educativa y Asociaciones en la Oficina del Alcalde de Chicago.

Justo después de que Arne Duncan fuera nombrado director ejecutivo en el verano de 2001, conseguí un trabajo en la oficina de planificación estratégica, trabajando para uno de mis antiguos profesores de la escuela de posgrado. Trabajé para ella durante un año y medio. Luego, Arne creó una oficina de programas extracurriculares y de escuelas comunitarias, y administré la iniciativa de escuelas comunitarias en esa oficina durante cuatro años y medio. Luego me fui al Ayuntamiento para trabajar como asistente de educación del alcalde Daley durante tres años y medio.

El subjefe de personal de educación del alcalde Emanuel me trajo de vuelta al ayuntamiento para centrarme en la universidad temprana, cosas que se alinean entre K-12 y opciones postsecundarias, universidad o carrera.

Cuando dirigía las escuelas comunitarias de CPS, la participación de los padres era un componente clave de la estrategia. Cada programa de escuela comunitaria tenía un socio principal sin fines de lucro. Algunos de ellos tenían modelos específicos para la participación de los padres y la familia y otros estaban menos enfocados en eso. COFI fue contratado para trabajar con las principales organizaciones sin fines de lucro que necesitaban asistencia técnica en ese espacio.

Antes de regresar al Ayuntamiento, gestioné asociaciones estratégicas para City Colleges of Chicago. Cuando estuve allí, COFI se unió a algo llamado Equal Voices Coalition, que era esta coalición de organizaciones comunitarias que opinaban sobre diferentes temas. COFI participó en el comité de empleo e inmigración. COFI estuvo en una reunión a la que asistió el Canciller de City Colleges y los padres líderes compartieron su agenda. El canciller los invitó a formar parte del proceso de reinvención.

Equal Voices Coalition quería asegurarse de que hubiera una voz comunitaria en el proceso de reinvención. Sentían que nuestro consejo asesor externo de la comunidad realmente no era una comunidad por naturaleza. Con algunas excepciones, sintieron que nuestro consejo comunitario estaba poblado por personas de base en lugar de personas de base. Supongo que eso era parte de su agenda, pedir un asiento en la mesa. En la reunión, el Canciller les ofreció un asiento en la mesa, a pesar de que aún no existía en la estructura en la que estábamos operando. Organizaciones externas clave formaban parte de los consejos consultivos. El trabajo pesado fue realizado por empleados de tiempo completo en grupos de trabajo. Así que encontramos un término medio entre la membresía del grupo de trabajo y el consejo asesor, porque querían arremangarse y participar. Terminamos creando un proceso de colaboración de la comunidad. COFI tenía un padre en el pequeño grupo de trabajo que se centró en el apoyo a los estudiantes.

Aprecié a la líder de POWER-PAC, Rosazlia Grillier. Siempre escuchó las limitaciones de una burocracia como City Colleges y lo que estábamos tratando de lograr. Rosazlia siempre parecía buscar un enfoque equilibrado para la resolución de problemas, lo cual agradecí.

En City Colleges, éramos conocidos por estas presentaciones de PowerPoint de 25 páginas. Estábamos apuntando a los datos. Rosazlia siempre fue la persona que destilaría cómo iba a ayudar a los padres. El valor que aportó fue recordarnos de qué se trataba realmente toda la reinvención. Si producimos todos estos informes y hacemos todas estas recomendaciones y nadie entiende de lo que estamos hablando, o no es realmente relevante para su vida diaria, entonces realmente no hemos hecho nada.

Los formuladores de políticas y las personas que tienen la oportunidad de hacer recomendaciones afectarán a un gran número de personas. A menudo hay una tendencia a tomar decisiones basadas en lo que creen que será bueno para ellos. Pero existe este otro lado, donde las personas que se verían afectadas podrían decir: 'Realmente no creo que eso vaya a afectar tanto mi vida' o 'Parece una gran idea, pero no cambia mi día a día'. -día.' Ese es el valor que Rosazlia aportó a esas conversaciones.

Por ejemplo, el pequeño grupo de trabajo sobre apoyo a los estudiantes se alineó con un grupo de trabajo enfocado en lo mismo. Una de las cosas en las que realmente se han centrado es en crear un sistema para compartir datos entre universidades para equipar a los asesores con lo que necesitan para ayudar a los estudiantes. Los asesores se estiraron delgadamente. Antes de que comenzara la reinvención, había, en promedio, un asesor por cada 925 estudiantes. El nuevo liderazgo redujo esa proporción a la mitad, pero aún era alta. Buscábamos lo que la rectora de los colegios universitarios de Chicago, Cheryl Hyman, solía llamar soluciones de alta tecnología y alto contacto. Buscábamos sistemas de datos que redujeran la cantidad de tiempo que los asesores dedicaban a tareas mundanas y burocráticas para que tuvieran más tiempo para trabajar con los estudiantes. Así que nos enfocamos en hacer que la vida de nuestros empleados sea más eficiente.

Pero Rosazlia quería abordar cuánto tiempo tendrían que esperar los estudiantes antes de poder hablar con un asesor o qué recursos estaban disponibles para un padre soltero que necesitaba completar solo un par de clases para graduarse pero tenía problemas con el cuidado de los niños. Rosazlia ayudó al equipo de City Colleges a mantener los desafíos de los estudiantes promedio a la vanguardia y nos mantuvo enfocados en soluciones prácticas.

Eso me ayudó en mi rol en City Colleges. Hubo un circuito de retroalimentación. Si bien hubo algunas reuniones realmente difíciles y algunas conversaciones difíciles, hubo valor y algo tangible que surgió de cada uno de esos pequeños grupos de trabajo.